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没有终点的奋斗

2022-01-30 12:30



没有终点的奋斗-9游会


“你如果只站在企业的角度考虑问题,那想办好一个国有企业就没啥出路。一定要站在国家的角度、全局的角度考虑,再回头看你企业的责任是什么。”

 

文 | 路风 王晨 郭年顺 北京大学政府管理学院

编辑 | 谢芳 瞭望智库

本文为瞭望智库原创文章,如需转载请在文前注明来源瞭望智库(zhczyj)及作者信息,否则将严格追究法律责任。

 

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只有强者能做大




沈鼓从2005年确立自主发展权之后,在苏永强的领导下抓住中国经济已经高速增长的机会,开始了空前的扩张。如下图所示,沈鼓的营业收入经过在3亿多元的水平上徘徊6年之后,于2001年第一次超过4亿元,此后两年又翻了一番。

 

沈鼓与沈阳水泵厂和沈阳气体压缩机厂合并后第一次报表的2005年,营业收入接近20亿元;此后一路高歌,在6年的时间里增长了5倍多。2014年,沈鼓营业收入达到高峰的112.4亿元。

 

沈鼓的营业收入,2001-2020(单位:亿元)

数据来源:中国机械工业百强历年数据【注:2015年中国机械工业百强排名中没有沈鼓,应该是沈鼓没有参加那次评选】


2015年,沈鼓经历了进入21世纪后的第一次收入严重下滑(订单额在2014年就下滑了),主要原因有两个:一是世界石油天然气工业经历了一轮衰退,具有采油业务的大型石化企业因油价低迷、收入减少而缩减资本开支;二是“产能过剩”被认为是中国经济的主要问题,石油化学工业又因为属于“传统工业”而被当作是去产能的对象,致使一些原定的项目被取消。于是,沈鼓突然遭遇订单锐减的震荡。

 

沈鼓就是在那个关头经历了领导层的新老交替。如今6年过去了,现任的领导班子在戴继双的带领下交出了一份出色的答卷:沈鼓的业绩强劲回升,营业收入在2020年重回百亿元之上的水平,再创新高指日可待。


沈鼓集团现任董事长戴继双。

 

沈鼓为什么能够在进入21世纪后这么快地增长?又为什么能够在遭遇震荡后强劲回升?


毫无疑问,中国经济十几年的高增长为沈鼓的高增长提供了市场条件,遭遇震荡后的强劲回升也有赖市场回暖的条件。但只讲市场条件不足以回答上述问题。到本世纪之初,国内大型压缩机的市场还被进口产品主导,如果沈鼓不能通过技术突破替代进口产品,那么市场需求的增长对沈鼓并无意义;同样,2017年之后的市场回暖也伴随着对设备技术进步的要求,只靠原来的产品也抓不住市场机会。

 

为回答上述问题,我们需要回到“沈鼓的故事”一开始指出的一个事实:沈鼓从1960年以来有四代领导人,而每一代领导人都采取了进取性战略。

 

进取性战略的基本特征是,企业对于市场变化和竞争挑战的反应,是识别出新的机会并选择新的进攻方向,甘冒风险对技术突破进行投资,并对自己的资产和能力进行重组和升级。没有人能够保证这样做一定会成功,但如果这些战略行动获得成功,其结果必然是以新的产品明显改变市场竞争格局,甚至是开辟新的工业领域。

 

与进取性战略相对应的是适应性战略,其基本特征是不改变或很少改变企业原有的生产领域,在企业已经积累的资产和能力基础上进行边际性改善,但回避进行突破性的升级和重组,最多是向原有的生产过程追加投入,通过削减成本和降低生产要素的回报来适应竞争压力。

 

沈鼓战略的进取性具体表现为,只要中国上马重大工程项目,沈鼓就一定要“插足”,而以后进者的位置“插足”高端市场,意味着几乎每一次都必须开发原来没有做过的产品,即首台首套。由于沈鼓从来不做主业之外的业务,所以其增长的途径就必须以装备的大型化和技术等级提高为方向。由于每一次新产品开发都需要在技术、制造、质量和服务上有新的突破,所以沈鼓的扩张必须建立在能力成长的基础之上。因此,理解沈鼓扩张的关键点,就是理解进取性战略与能力成长之间的“正反馈”互动。

 

2

内生力量的源泉




怎样才能保证企业能力不断成长?答案正如苏永强所言,“我们沈鼓这么多年就是牢牢抓住一点:无论有多大困难,无论出现什么风波,沈鼓坚持技术创新、管理创新、九游会j9官网ag登录入口的文化创新、人才体制创新——这是我们走到今天的杀手锏。”以下择要予以解释。

 

以党建引领管理创新和精神激励

 

坚持向高端爬升的战略决心,坚持技术研发和职工队伍建设并重,使沈鼓在度过世纪之交前后的困难阶段后,走上以技术突破为途径的强劲增长轨道。从那时以来,沈鼓推出的产品无论是在技术等级、产品的规格等级或大型化方面,还是在产品的重要性方面,都不断迈上新台阶。即使是2014-2015年的市场震荡也没有改变这条轨道。

 

要想让战略、技术研发、产品、制造以及人力资源、组织能力的互动过程符合企业的目标和效率标准,就必须将其置于一个有效的管理框架之下。因此,管理创新的重要性就无可替代。我们可以举出无数的例子介绍沈鼓的管理创新,如在1990年代就通过计算机重构管理流程和组织架构,后来又从工厂制转变为公司制,等等。

 

不过,那些都是管理的技术性方面,虽有领先性,但非独特性。其实,沈鼓在企业管理方面的最大特点,是发挥党的作用,而且早在十八大之前就长期坚持这样做。

 

从苏永强的前任开始,沈鼓的行政与党委之间就配合良好。这种融洽的原因需要进一步地研究,也许与由偶发事件形成的历史传统有关,如刘玄的前任梁铁山在刘玄接任总经理后改任党委书记,两人配合很好。虽然在我们的访谈中没有太多涉及这方面的细节,但据我们的观察和分析,沈鼓的党委领导作用主要发生在两个层次上,简述如下。

 

第一,为重大决策提供“合法性”。虽然关于企业战略和经营决策是由行政领导决定的,但沈鼓的重大事项都会经过党委的讨论和决议。这与中国的政治体制有关,但沈鼓在上级有明确指示之前就长期这样做,所以还是需要分析其特定的原因。

 

由于“治理结构”的本质是关于权力的“合法性”,所以党的领导一定与权力的行使有关。国有企业的“股东”非常特殊,是握有政治权力的政府。因此,中国的“公司治理”就出现一个重大理论问题:谁来约束这种特殊的“股东”,尤其是大大小小的各级政府?

 

在中国的政治体制中,只有党才能约束这些“股东”。党委系统不应该干预经营,但管理决策可以通过符合党的方针而获得“合法性”。例如,“独立自主”是中华人民共和国的基本价值观,它起源于中国共产党在领导革命时期和建设时期的政治方针。沈鼓的经营决策之所以坚持经过党委讨论和决议,就是使管理决策获得政治上的“合法性”,以尽量避免武断的干预,尽量坚持符合国家的基本价值观。

 

第二,为企业的管理提供“道德高地”和精神激励。一些人沿袭教科书经济学的假设,认为物质利益是惟一的激励因素。但实际上,组织中的人的动机很复杂,激励因素也很复杂。对组织的认同感和对自己工作意义的认同感,都是明显的激励因素。

 

沈鼓通过多年来的党建工作,一直传递给职工这样的理念:他们不仅是在为自己的生活而工作,不仅是为企业的发展而工作,而且是为国家的发展在工作。沈鼓职工的党员比例很高,达到36%,甚至比大多数国有企业都高。沈鼓的生产车间有很多共产党员的机台、责任区,鼓励党员在关键岗位完成好企业的生产任务。例如,沈鼓每遇需要攻坚克难的重大项目,都会将其命名为诸如“共产党员先锋工程项目”的称号,以鼓励“参战者”的斗志和责任心。

 

此前,沈鼓向神华宁煤400万吨/年煤制油项目提供了多台压缩机,有许多职工被派驻在用户现场。2016年6月,沈鼓在用户现场成立临时党支部,集团党委书记到现场要求“沈鼓人必须以高度的使命感、责任感把每一台压缩机组都干成亮点工程,给党争光,给沈鼓争光,给神华宁煤争光,给中国人争光”。这个行动显然是以党建来激励沈鼓职工完成好项目。

 

重视研发和创新的领导担当

 

沈鼓是较早开始研发并设立专业化研发机构的企业,多年来对研发的投入基本保持在销售额的5%-6%水平上。沈鼓从1980年代起就对科技人员实行特殊政策,不管有什么波动,几代领导人对于科技人员的政策不变。这个原则说起来容易,做起来其实很难。苏永强还记得他刚接任一把手时,力排众议出台了一系列向技术人员的倾斜政策。这里引述一段他的回忆:

 

“我们在最困难的时候也给工程技术人员特殊政策。当时嗷嗷喊啊,我们领导班子在会上就争起来了。那时候工资很低,有人说其他人工资这么低,你给工程技术人员这么多奖励,这不成了一个轮转吗——技术、管理两个轮转,企业才能发展,一个轮转就会原地打转。我说你这概念是错误的,只技术一个轮转,产品能出来么?能出来就说明我们是两个轮转。技术和管理本身都很复杂,但要分清是从动管理还是主动管理。技术是主动管理,没有技术的发展,要你们管理人员干什么?正是因为有新技术、新客户,你的管理才复杂,管理水平才上得来,管理干部的价值才体现出来;否则光你自己,连一个轮都没有。”

 

1990年代早期设立的研发部逐渐发展壮大后,又变成研究院。随着研发的深入,涉及到的学科越来越多,沈鼓的研发体系又开始向外延伸。从2005年开始,沈鼓在大连理工大学成立了沈鼓-大连理工研究院,开创了企业与高校合作的新模式。这个模式还是戴继双任企业技术负责人时推动起来的。

 

新模式的具体做法是,沈鼓在大学校内租用办公场所,从企业直接派驻专业研究人员和一些刚毕业的人员,分专业跟着大学老师念硕士生和博士生;另一方面,学校也派一批老师进入研究院。这样,沈鼓的职工和大学老师一起办公,有如老师带学生,老师也到沈鼓来了解沈鼓的发展。这种做法的动力是解决过去校企合作的问题:以前是企业提个要求,学校拿了企业的课题就做,但企业提出的课题对不对以及能不能应用,学校方面都不管,二者存在脱节。

 

新的合作模式使双方各往前迈了一步,使合作研发的成果符合企业的需要。进入研究院的老师都了解沈鼓的5年技术发展规划,课题都是围绕企业的长远发展来做,双方定期交流。沈鼓负担科研费用和奖金,学校负担正常工资,为企业创造的价值也纳入职称评定的标准。沈鼓后来又在东北大学和浙江大学设立两个分中心。这个模式吸引了国内的很多博士生、硕士生,以及一些归国的留学生。

 

这两年即便遭遇市场震荡,沈鼓的技术人员大部分还是安心本职工作,核心人才基本没有什么流失。实际上,外界一直在挖沈鼓的人才,甚至外企也在挖,给的价位很高。一些几年前出走的技术人员后来还回来了,因为转了一圈发现还是沈鼓好。原因在于,虽然收入不如外面那么多,但沈鼓可以为技术人员提供一个非常好的工作平台:

 

第一,沈鼓不断开发新产品,不断产生技术挑战,人的能力成长很快。同时,沈鼓的九游会j9官网ag登录入口的文化令职工相信他们是在为国家工作,从而赋予“为客户带来价值”的更高层次的使命感。

 

第二,沈鼓很多重要管理岗位的领导都是技术出身的。沈鼓的产品复杂专业,所以在选拔干部时,如技术和销售等重要管理岗位,都要求人选必须有技术经历。

 

第三,由于沈鼓保持了技术、质量、服务和信誉方面的优势,客户一直稳步增长,很少流失。就沈鼓的核心产品离心式压缩机来说,中石化从1990年代开始与沈鼓合作,此后几乎没有找过第二家供应商谈判。沈鼓还与一些大客户结成战略联盟,形成了相互信赖和相互发展的关系。

 

不过,建了研发机构、保持研发投入并善待技术人员,也不会自动产生创新,要让这些要素变成推动创新和技术突破的组织行动,还需要领导力。本文讲述的沈鼓的故事已经贯穿了领导力的表现,而在创新方面还有另一个重要的表现,如苏永强所言:

 

“企业(领导人)要敢担当,这是有风险的。(某个产品)立项的时候总工程师就问我,要是不成功怎么办,这可是巨额投资啊。我说,成功了成绩都是你的,不成功拿我一个人是问,跟你们无关,你们要敢于创新,敢于去做,不要怕失败,失败了重做。失败了就无名无利,你不给担当一下,谁干啊?我觉得作为企业,领导班子要敢担当。还有一点,创造一种氛围,创造一种尊重知识、尊重人才、保护人才、用好人才的氛围,创造一种谁创新谁光荣的氛围。我们号召所有工程技术人员都要有自己的创新项目,我们每年除了有重大的公司级的创新,就是各部门级别的,还有科协组织的创新活动,各个层面的创新组合在一起,这几个因素构成了沈鼓的创新氛围,创新的政策和团队,再加上我们资金的支持,才有了这些大产品的出来。”

 

指明方向、创造环境、敢于担当责任——就是这样的领导力,让沈鼓的技术人员敢于走自己的路,敢于用“怪里怪气”的产品替代掉进口产品。人才队伍建设离不开挑战性的事业,所以重大创新项目成就人才,人才队伍的成长又支撑创新,这正是战略与能力成长互动的关系。

 

重视工人队伍建设

 

沈鼓的工人队伍也很有特点,人才济济,有“全国技术大王”“中华精英”等。沈鼓在最近十几年里出了4个国家级重大典型,全国绝无仅有。除了“五朵金花”和百万吨级乙烯压缩机的主导设计师姜妍,还有两位一线工人。

 

第一个是与苏永强同岁的铆焊工杨建华,他从1992年开始进行焊接机壳的制造技术研究,经过十几年的努力,创造性地提出了焊接机壳“一、四拼装法”的拼装操作规范。杨建华发明的拼装技术大大降低了机壳加工成本,缩短了机壳制造周期。2008年,杨建华的发明获得了国家科技进步二等奖,成为全国第二位、辽宁省第一位获此殊荣的工人。杨建华退休以后,沈鼓于2014年为他设立一个“杨建华技能大师工作室”,他带出的徒弟中有十几个都是全国的技术大王。

 

第二个是加工齿轮的数控机床操作工徐强。1989年,徐强因身体原因高考落榜,曾经是沈鼓集团技术权威的父亲鼓励他进工厂当工人。1990年,徐强考上了沈阳鼓风机集团技校的数控大专班,几年后,他成为企业内著名的技术能手。1994年全厂举行技术竞赛,徐强理论竞赛获得第一名,实际操作获得第二名。让他创造奇迹的是2004年一个加工大型齿轮的项目。客户要求生产一个大型齿轮,设计精度是5级(齿轮的加工精度共分为12个级别)。在实际操作中,大型齿轮能达到5级精度的难度相当大。但徐强精益求精,他加工的齿轮经产品检验证明,超过了客户5级的精度要求,达到了4级。

 

徐强创造了全国大型齿轮加工的精度之最,达到世界先进水平。国外一些公司看中了“徐强精度”,想用高薪将他挖走,但他说“徐强精度”属于沈鼓。2007年,徐强被全国总工会授予全国五一劳动奖章;2008年当选第十一届全国人大代表;2010年被国务院授予全国劳动模范称号。沈鼓后来也设立了“徐强齿轮铣切技能大师工作室”。

 

沈鼓集团整个技工队伍有1700多人,其中技师500多人,高级技师250多人。沈鼓在人才培养上设立了三条路线:管理干部是职务序列,最高级别岗位是董事长;技术人员是职称序列,最高级是一级专家;工人是技能序列,最高级是工人专家——“反正为了让员工成才,你得给他铺路,让他往前走。”

 

组图:沈鼓车间。

 

进取性战略下的“超前”投资

 

沈鼓的进取性战略还体现在关于“超前”投资的争议上。

 

近年来,沈鼓有两次高强度投资:一是为承担ap1000核电站(中国政府从美国引进的第三代核电站技术)的主泵制造任务,沈鼓对引进、消化和研发以及建设配套厂房和实验设备投资近20亿元,拿到订单以后从2018年开始才有产品,一年的销售额10亿元左右。二是为开发10万空分压缩机,投资7亿元建设营口试验基地,当时国内的需求规模尚未形成,而且前景高度不确定。这两笔投资的10%左右可以得到国家的补助,其余部分要靠企业自筹和贷款。再加上其他相关的投资,沈鼓这几年的总投资达30亿元,仅设备折旧就达到每年2.5亿元,这是导致其最近两年出现财务紧张的重要原因。因此,这些投资决策难免引起非议。

 

如果沈鼓不进行上述投资呢?直接的后果当然是利润会高,但这些装备就必定需要进口,最终的代价必然会达到30亿元的很多倍。从国家工业体系的角度看,依赖高成本的进口是生产率的损失;从沈鼓的角度看,进口的数量和价值就是企业未来的市场空间。因此,为开发这些产品进行的投资,既具有沈鼓为夺取这些市场的企业价值,也具有为国家工业摆脱依赖进口的公共价值。

 

沈鼓的经历说明需要在政策上重新估量设备企业的贡献。对于一个工业体系来说,单个企业的贡献是不能用其产值和利润额来衡量的,设备企业尤其如此。采购沈鼓的压缩机一般只占乙烯装置总投资的百分之一左右,但是,衡量沈鼓对于中国工业的贡献显然不能以其销售额和利润这样的指标——压缩机是核心设备,如果没有沈鼓及其坚持了数十年的奋斗,中国的石油化学工业不仅要为压缩机付出许多倍的代价,更重要的是这个工业完全有可能在某个发展阶段被卡住。


3

与国家民族同在




沈鼓是一个在公众视野之外的企业,因为它的产品很难被公众见到,而且企业的经济规模也不是很大,这是由设备工业的“上游”性质和高度专业化的市场范围所决定的。但正是由于这些特性,设备企业往往成为整个产业链技术进步的“焦点”,即它们的技术进步在很大程度上决定着“下游”的大批量生产企业和劳动密集型企业的生产率。

 

沈鼓的存在和奋斗不仅大幅度降低了中国石油化学工业和其他相关工业的投资成本,并提高了它们的效率,还使中国可以在任何时候以任何方式自主地决定如何发展石油化学等工业,而不必受制于任何外部力量。正是因为中国拥有像沈鼓这样一批“看不见”的企业,才拥有了一个完整的工业体系。因此,沈鼓最大的贡献在于对中国工业体系技术进步的推动。珍惜像沈鼓这样的企业,就是珍惜我们自己。

 

最近这些年,社会舆论把关注焦点放在“新经济”上,滋长了以新代旧的错误思维。实际上,“新经济”是从“旧经济”中演进出来的,“新动能”是从“旧动能”中萌生出来的,连接两者之间的桥梁是产业基础——即现存的、正在不断演进的工业体系。

 

有人以鄙视重工业为前提,提出发展“现代”或“高端”装备制造业。那么,百万吨级乙烯装置的压缩机、天然气长输管道压缩机、10万空分压缩机算不算“现代的”或“高端的”?如一位读者因为不想家里断电、断气而承认这一点,那么本文的故事告诉你,现代的或高端的装备正是从传统的或低端的装备发展起来的,其演进过程的动力是创新。因此,中国工业发展的主要问题是产业升级,而不是用所谓的“新玩意儿”去替代中国历经70多年建立起来的工业体系。

 

还有一个经常被拿出来说的概念:“企业家精神”。与许多没有工业经验的人想象的不同,企业的创新是管理层领导下的组织过程,它需要战略、管理协调和团队合作。正是由于组织因素对于技术进步的决定性作用,让沈鼓在60多年里保持的管理层稳定和进取精神,成为中国工业在一个重要领域实现技术突破的必要条件。

 

也是在这个语境中,那些具有远见、信念、坚忍不拔以及有能力把这些要素贯彻在组织中的企业领导人,才以传说中的“企业家精神”,为企业技术突破提供充分条件。如果脱离了中国工业体系和企业组织的语境,我们无从理解“企业家精神”,而一旦置于这个语境,我们就会理解它为什么伟大。

 

在我们对苏永强的访谈结束时,他即兴说了一段话。由于这些即兴语言对于理解沈鼓无可替代,所以我们将其录下,作为“沈鼓的故事”的结尾。

 

“我体会,你如果只站在企业的角度考虑问题,那想办好一个国有企业就没啥出路。一定要站在国家的角度、全局的角度考虑,再回头看你企业的责任是什么。像我们干大装备,国产化很难啊,大家都感到风险太大啊,都认为苏总胆大,什么都敢接。我问:你不接还有活路么?——没活路。另外你是国家队,别看你在地方,咱担着国家的活儿,只要有对国家的责任感和使命感,有全局观,就不觉得累,而且咱们还非得干好,不干谁干?

 

我曾经说过,问苍茫大地谁主沉浮?——沈鼓来呀。你不主沉浮,我们国家的石油化工怎么上去?不是说国家大缺个企业不行,但现在中国缺沈鼓就是不行,因为没有复制品。沈鼓趴下了,多了不敢说,5年之内全国全得依靠进口,再5年之后能不能国产再说——这就是沈鼓的地位和责任。所以沈鼓在市场上争啊、拼啊,国家就不用管了。但真要有一天沈鼓趴下了,那国家马上得反思,因为是惨重损失——你那银子就往外扔吧,扔完你还得憋气。就像用户说的,沈鼓给他们长老气了,跟老外谈不下去了就买沈鼓的,然后沈鼓就做成了。

 

所以我经常用这些理念告诉我们的干部,你说你有多光荣吧,老一辈的人都没赶上,没有这个机会,你这辈子赶上了,做出了这么重大的产品,这么多关键设备,国家给了充分肯定,你说这多扬眉吐气、自豪啊。我说你做完之后你都能年轻20岁。他们反驳我说:不对啊,苏总,干完了得老20岁——这得费多少心血啊?!我说当你想到你做出成就的时候,你就年轻了。你干的时候是累,累是累不死人的,但窝囊能窝囊死人。

 

沈鼓履行的是对国家的责任和使命,所以员工都有上进心,生怕干不好,因为不是给自己干,不是光为了点效益。工程技术人员不把车试完,不交货,他心都提着。尽管领导说,责任都是我们的,但是产品是他设计的,是自己干出来的,自己熬心血熬出来的。就是这种责任感,也促使沈鼓的同志们上进。中央电视台一播沈鼓又干出什么产品就兴奋地互相传啊,兴高采烈的,这也是一种集体荣誉,也是动力,推动着企业往前走。现在竞争这么惨烈,还得有危机感,还得活下去。无数事例证明,企业好你就好,企业不好你就完。你想,企业都上到这个台阶了,往下一出溜儿,谁都能看见。

 

咱们本来是个不大的企业,但是话说回来,只有干才有地位,这是争出来的;争的过程是一种享受,但是领导班子累死了。其实我们这些人就是在煎熬当中创造一种快乐,过程是痛苦,结果是享受——这也是我们沈鼓员工现在的一种理念吧。尽管这其中有很多鲜为人知的熬心血、落埋怨,比如干的这些大项目,投了这么多资,亏损这么多,还要干。换句话说,这不就是败家子么?但是,不干有退路么?砸锅卖铁也得干,干出来台阶就上去了,喜马拉雅山就爬上去了。不砸钱上不去,上不去你还有地位么?——没地位。地位是自己积累起来的,一步一个台阶打下来的,地位意味着企业的长期生存。沈鼓这个企业要是只靠拼价格,就争那点儿市场,找死啊?

 

我们就是要不断地创新,不断地推出重大产品,不断地开拓新市场。2014、2015年的时候统计过一次,我们在‘十二五’期间,新产品占总销售收入的30%以上。如果没有西气东输的长输管线(压缩机),请问沈鼓现在干什么?——早完蛋了。就是因为有新市场、新产品的注入,沈鼓才有活力。你有这些新东西,员工的综合素质也提高了,管理水平、技术水平、综合素质全都提高了,所以作为领导要不断把新的东西注入到企业里面。我常说,领导就是拿着大石头,一看湖面平静了,哐,砸一个,砸出浪花,人都精神了。领导企业的过程就是砸石头的过程,老是让企业迎接挑战。”

 

当我们理解了“沈鼓家风”之后,我们就会相信,沈鼓将与中华人民共和国同在。

 

4

致敬



在“沈鼓的故事”连载结束之际,我们要表达对张峻峰先生的敬意。张先生是中国工业发展和自主创新的坚定支持者。当他知道我们在研究中国工业时,极力推荐我们访问他所熟悉的沈鼓,尽管那时他已经从人力资源和社会保障部国际劳工与信息研究所副所长的岗位上退休。他的热心相助,使我们能够在2017年5月顺利成行并访谈了沈鼓的前任和现任两位董事长,不同寻常地了解到沈鼓的经历。

 

但不幸的是,张峻峰先生在2018年3月突然因病辞世。他没有看到“沈鼓的故事”,虽然他本来应该是第一位热心的读者。此时,我们无法忘怀张峻峰先生的最大理由,是他又一次让我们意识到,中国的工业发展和技术进步是中国人民的事业。

 

谨以此文向张峻峰先生表达我们的敬意和怀念之情!

 

(本文图片均由作者提供)



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